「辞めます」は、相談ではなく報告
ある会社のマネージャーの話です。中堅の部下から急に面談を申し込まれ、開口一番こう言われました。「退職を考えています。次の会社は決まっています」。
マネージャーは驚きます。先月の面談では「特に問題ありません」と言っていた。仕事ぶりも安定していた。何の前触れもなかった——。
けれど部下の側から見ると、順番はまったく違います。相談しようか迷っていた時期があり、様子を見ていた時期があり、あきらめた時期があり、転職活動の時期があった。数か月かけて階段を降りてきて、最後の一段が「辞めます」です。
つまり「辞めます」は相談ではなく、決定の報告です。相談できる段階は、ずっと手前で終わっています。上司が驚いたその時点で、打てる手はほとんど残っていません。条件を積んで引き止めても戻らないのは、誠意が足りないからではなく、時期が遅いからです。
サインは「不満」ではなく「静かさ」の形で出る
辞めそうな人は不満を口にする、と思われがちです。実際には逆のことが多い。不満を言っているうちは、まだ会社に期待が残っています。言えば変わるかもしれないと思っているから、言うのです。
危ないのは、その不満が聞こえなくなったときです。提案が減る。反論が減る。会議での口数が減る。頼まれた仕事は正確にこなすけれど、それ以上のことをしなくなる。返事が「大丈夫です」と「わかりました」ばかりになる。
厄介なのは、この変化が上司の目に「落ち着いてきた」「手がかからなくなった」と映ることです。扱いやすい部下になったように見えて、実際には期待を手放しただけ、ということがあります。表面上は何も問題が起きていないので、気づくきっかけがありません。
危ないのは、不満が聞こえるときではなく、聞こえなくなったときです。
見えなかったのは、観察力の問題ではない
では、なぜ上司には見えなかったのか。観察力を責めるのは簡単ですが、あまり意味がありません。足りなかったのは見る力ではなく、変化が見える場のほうだからです。
日々の会話が業務連絡だけなら、気持ちの変化は見えません。業務の返事は、本人の内心がどうであれ、同じ形をしているからです。「あの件、進んでいますか」「進んでいます」。このやり取りは、辞める3か月前でも同じように成立します。
面談の場があっても、上司が近況を一つ聞いて、あとは上司が話す形なら、出てくるのは用意された答えだけです。本音は、たいてい4つ目や5つ目にようやく出てきます。一つしか聞かなければ、一つ目で終わります。
サインが無かったのではなく、サインの出る場所を仕事の中に用意していなかった。多くの「突然の退職」は、そういう構造で起きています。
引き止めの技術ではなく、日常の設計
退職の申し出があってから、慌てて深い面談をする。あの最後の面談が、実はいちばん本音を聞けた対話だった——。こういう話は珍しくありませんが、順番が逆です。
手を打つ場所は、辞意が出たあとではなく、日常の側にあります。月に一度、業務連絡ではない30分があるか。その30分は、上司と部下のどちらが長く話しているか。気になっていることを、一つではなく複数挙げてもらう聞き方をしているか。
全員の本心を把握しようとする必要はありませんし、そこを目指すと監視に近づきます。目指す状態はもっと手前です。言いたいことがある人が、それを言える場所を持っていること。辞める理由そのものは消せなくても、「言っても変わらない」というあきらめは、場の設計で減らせます。
自社で確かめられること
この1年で退職した人を、一人思い浮かべてください。いま振り返って、「そういえば」と思い当たる変化はなかったでしょうか。
思い当たる何かがあるなら、サインは出ていたことになります。それは誰かの怠慢ではなく、受け取る場が無かったという設計の問題です。
そして、いまのメンバーを思い浮かべてください。この半年で、会議での口数が減った人はいませんか。その静かさは、落ち着きでしょうか。それとも、あきらめでしょうか。